生产运营的12个常见问题的原因及解决的方法

1. 公司生产运营管理混乱，订单交付不准时，库存高，效率低

原因分析：PMC的龙头地位和指挥中心的作用没有发挥出来。PMC只是一个业务订单的“二传手”和“订单跟单员”，没有发挥出“产销协调”和“计划和物控”的核心职能，导致订单交期无法预测，物料不受控，生产顺序不受控，整个订单交付过程，全靠业务、采购、生产部门各个岗位“点对点”协调，整体效率非常低，导致整个生产运营管理混乱

解决的办法：建立和健全PMC部门，树立PMC的龙头地位，发挥产销协调和生产运营指挥中心的作用。

2. 跨部门岗位的同事之间，工作协同性差，矛盾较大

     工厂运营过程中，业务和生产之间，工程和生产之间，生产和采购之间，生产内部各个车间之间，有大量的工作需要沟通协调。如果协同机制不完善，出现问题就多，互相埋怨和责备就多，同事之间矛盾就大

问题的原因：生产运营的流程不完善，不精细，有断点，衔接不上，导致部分岗位之间出现工作无法协同。是流程和标准不完善导致的。各个岗位的工作内容和模式，也是各自为政，没有进行统一的设计，互相之间也是不协同的，整体而言是低效的

解决的方法：除了完善生产运营主流程之外，各个岗位之间工作配合时的子流程和工作标准，甚至岗位的工作内容，都需要统一完善，确保岗位之间的工作能够协同、顺畅、高效。

3. PMC部门不健全，工作效率低，能力弱

原因分析：PMC部门岗位设置不科学，主计划岗位和专业计划员没有做区分，多人同时担任主计划员，导致生产计划管理混乱；计划员和物控员，没有进行区分，甚至没有设置物控员岗位，由采购部采购员兼任物控岗位；计划员和物控员等，凭个人经验工作，工作方法落后，缺乏有效的计划管理工具和模型，工作效率低，计划的水平和质量差，不稳定；计划员和物控员，缺乏培训，不具备科学的生产运营管理的理念，没有时间、精力和能力进行自我提升。

解决办法：建立完整和健全的PMC部门，清晰划分主计划岗位、专业计划员岗位和物控员岗位，明确岗位工作明细内容，开发适合本企业的计划管理工具和模型，完善跨部门的工作流程等。

4. 交期长

订单处理时间长，制造周期长，导致交期长。调查表明，无论是订单处理和制造过程，多数时候，净加工的时间只有实际耗时的5%至10%。90%以上的时间是被各种停滞浪费掉了。

问题的原因：一是批量处理，批量转运导致的等待；二是不齐套导致的等待

解决的办法：订单任务进行单件流处理、转运，或者小批量转运；齐套生产和齐套转运，这样可以大幅度缩短交期

5. 交期不准

问题的原因：没有精确测算交期的工具，也不知道如何精确测算交期。是按照一个大概的估算来测算订单交期，或者按照合同约定的固定交期来回复客户的。没有逐个订单进行交期的准确评估。因此，结果就是“要么过早完成，在仓库等待”，“要么订单交付延期”

解决的办法：充分理解“DBR排产的原理”、“均衡生产原理”；设计《订单交期测算模型》；应用《订单交期测算模型》，输出《订单交期测算表》，给出准确的可靠的交期

6. 产销协调不良，业务对生产抱怨大

      订单交期回复不准确，订单交期不准时，紧急订单多，插单多。业务部门和生产部门互相不信任，争吵多，互相埋怨

      业务部门内部缺乏整合，都是单个业务员直接找PMC计划员，甚至直接对接车间主任，业务员各自跟进自己客户的订单的进度。

      生产部门不完全根据PMC部门的计划安排生产，PMC缺乏权威性。整个生产运营缺乏一个指挥中心。是业务员各自对接车间主任，频繁紧急插单、调整生产顺序，业务员耗费了大量时间在订单执行过程中做沟通，车间主任也频繁应付业务员的咨询，也耗费了大量的时间和精力。

问题的根源：业务部门和生产部门，都没有指定岗位，进行“一对一对接”；订单的交期没有经过实际的测算，回复的交期也是不准确的，交期也是无法兑现的，导致业务部和生产部门，互相不信任。最后，只能靠业务员和车间主任的个人之间的沟通，才能掌握实际的进度

解决的办法：生产部门必须有“龙头”，就是PMC。PMC要发挥指挥中心的作用，生产部门和物料供应部门，要服从PMC部门的统一指挥；业务部只能直接对接PMC部门，不能直接对接车间主任。形成“业务部-业务部跟单员-PMC主计划员-专业计划员-车间主任”的沟通模式，实现“有序跨部门对接”。PMC主计划员，要使用<订单交期测算平台>，输出准确的《订单交期测算总表》，生产车间，严格按照《（周）冷冻主计划》的顺序生产，保障按时交付，减少中间插单。建立业务和生产之间的互相信任

7. 采购物料到料不准时

问题的主要原因：PMC部门不管物控，实际由采购部门兼任物控，导致物控能力弱，缺乏系统流程点检物料是否足数；紧急采购，导致物料到料不及时；发现物料欠料的时间太晚，导致紧急采购；ERP数据不准确，总装领料时才发现欠料；常规物料，没有进行安全库存量设置，导致常出现紧急采购；采购跟单能力弱，没有及时跟催供应商，导致到料不准时；

解决的办法：PMC部门要设置专职物控员岗位，对全部物料进行系统管控；为常规建立<物料动态安全库存模型>，减少紧急物料采购的情况；做好仓库管理，确保“帐卡物一致率”；在数据准确和有明确安全库存的基础上，运行MRP，利用ERP输出高质量的《物料需求计划》，作为采购的依据；规范采购员的采购跟单行为，每天安排一定时间跟单，并做好跟单记录；采购物料到料时间异常，要提前预警，通知给PMC的物控员，由主计划员提前调整生产计划安排

8. 总装物料不齐套，总装计划无法按时执行

     总装车间经常抱怨，领不到料，导致原计划无法执行，降低了生产效率，影响了订单准时交付

主要原因：订单执行跟踪过程不严谨，物料对料机制不健全，没有提前核对确认，欠料无法提前发现；仓库管理混乱，帐卡物不一致，数据不准确，产生误导；

解决的办法：改善仓库管理，确保帐卡物一致；建立严谨的订单执行跟踪和物料对料流程，完善订单执行过程跟踪，尽早发现异常问题，及时采取补救措施；建立实物备料机制，通过实物备料，提早发现欠料

9. 仓库库存高、周转慢

       库存居高不下，同时欠料现象也很严重，库存高和欠料现象并存。

问题的原因：过去积累的呆滞料没有及时清理，占用了大量的库存；供应商批量送货、过早送货，导致库存高；物料不齐套，导致总装计划无法执行，导致已经到料和完工的半成品等待时间长；车间批量生产，导致半成品过早生产和过量生产，导致半成品库存高；物控计划不精细，导致过量采购；供应商管控不力，供应商过早和过量送货，导致库存高；

解决的方法：及时处置仓库呆滞料；做好生产计划执行控制，防止随意并单、调单，按照规定的顺序生产；坚持齐套生产和备料，确保总装计划可执行；按照JIT原则，小批量生产和转运，减少中间半成品；通过动态安全库存模型的计算，设定安全库存，合理制定物料需求计划；

10. 车间之间和工序之间，半成品转序不及时，制成品堆积，且制造周期延长

问题的原因：转序模式落后，批量转运；半成品可视化程度低，是否完工？下工序为何？等状态不清楚，转序员接到正式书面指令前，无法判断；各车间和工序均按照车间计划，开足马力生产，不是后工序拉动式生产，前工序不受后工序的需求控制，会过早和过量生产；

解决的方法：实现后拉式生产模式和转运模式；实行水蜘蛛转运模式；做好生产现场半成品的可视化，便于识别加工件的状态和下工序位置

11. 生产不均衡，“月头闲，月尾忙”

      有些工厂的生产车间“月初闲，月尾忙不过来”，这是生产不均衡的体现

问题的原因：生产订单不均衡；订单审核和工程资料准备时间过长，导致月初时一段时间无生产计划；批量下达生产计划，超过了车间最大生产产能，造成每个车间和工序，在某个特定时间段，都忙不过来，成为工厂瓶颈；前段花费时间过多，留给生产的时间不够，出现月初闲，月尾赶工，忙不过来的情况

解决的方法：从销售下单开始，到工程部门，再到生产计划部门，再到采购、外协部门，以及各个生产车间和工序，都按照均衡生产的要求，小批量下单、小批量转运，才能避免“月初闲，月尾忙”的现象

12. 仓库数据不准，物料找不到

     仓库“帐、卡、物”不一致，实物摆放随意，“见缝插针”放置，找物料花费很多时间，采购回来的物料有时甚至找不到；

问题的原因：仓库管理混乱，要么没有系统的仓库管理流程和标准，要么就是有标准不执行。比如：没有进行仓库区域划分，“分区、分架、分层、分列”规划没有做好；库位标识不清晰；物品摆放不按照规定的库位摆放；或者库存不足时，没有及时进行库位调整，“见缝插针”随意摆放，导致找物料困难；出入库单据录入ERP系统不及时，或者没有清晰标准物品摆放的位置，导致找料困难；没有设置物料卡，或者物料卡随时更新数据，导致盘点困难，干脆长时间不盘点，导致仓库数据不准；

解决的方法：完善仓库管理流程和标准，做好仓库区域划分，按照仓库出入库流程和标准进行出入库管理，按库位标准规定摆放物料；设置物料卡，物品异动，立即更新物料卡；仓管员做好日常的库位抽盘点；仓库会同财务部做好月末的全盘点；盘点后及时更新ERP仓库数据，确保“帐卡物一致”；